Van de nieuwe war for talent over de vierdaagse werkweek tot het veranderde verwachtingspatroon van heel wat werknemers: onze hr-managers lijkt de volgende maanden niet veel rust gegund. Vier ervaren hr-professionals geven hun mening over de grote uitdagingen op onze arbeidsmarkt, op basis van acht krachtige stellingen.
1. Kandidaten zitten in een luxepositie: vandaag moeten organisaties eerder solliciteren bij kandidaten dan omgekeerd.
Is het speelveld echt ingrijpend veranderd door die gewijzigde machtsverhoudingen?
Lesley Leyn, General Manager CTRL-F (Accent): ‘Als rekruteerder kan ik alleen maar bevestigen dat ik de war for talent de voorbije 17 jaar nooit eerder zo zwaar gevoeld heb. Om dit even te illustreren: konden we hoogopgeleide kandidaten vroeger vier tot vijf potentiële aanbiedingen voorleggen, dan zijn dat er vandaag vaak acht tot tien. Ook voor die kandidaten zelf is het een stuk lastiger geworden: er ontstaat bij hen een soort van fear of missing out.’
Die kandidaten kunnen werkgevers tegen elkaar uitspelen?
Bernd Carette, senior manager Liantis Consult: ‘Daar ben ik het niet mee eens. Kandidaten die zich in zo’n positie plaatsen, bewijzen zichzelf daar op termijn geen dienst mee. Werkgevers zijn geen vragende partij voor zelfingenomen profielen, al was het maar omdat het hen vaak aan de nodige soft skills ontbreekt. Medewerkers moeten zich voldoende flexibel opstellen, omdat de bedrijven zelf razendsnel evolueren.’
Mireille Coudron, Human Capital Director Moore: ‘Die kandidaten hebben nu natuurlijk wel veel meer keuze. Veel grote bedrijven bieden afstudeerders in januari al een contract aan, terwijl ze nog zes maanden studielabeur voor de boeg hebben. Zo werken de werkgevers zelf de war for talent in de hand. Ze zijn dus ook deels verantwoordelijk voor een aantal recente hypes.’
Hoe kan het dan anders?
Stephanie De Wulf, Talent and Wellbeing Manager bij de Vlaamse overheid: ‘Ik denk dat we moeten afstappen van die blijvende zoektocht naar witte raven. Misschien zijn er in je huidige organisatie mensen die wel al, zij het deels, voldoen aan het profiel dat je zoekt. Het lijkt me dan beter om het interne potentieel de kans te bieden van een nieuwe functie te proeven en te bekijken waar bijscholing interessant kan zijn. We merken binnen de Vlaamse overheid dat de reflex naar het zoeken naar de witte raven intern aan belang wint. Door het stimuleren van het in eigen handen nemen van de loopbaan, zijn ook onze medewerkers meer dan vroeger op zoek naar nieuwe uitdagingen.’
Lesley Leyn: ‘Dat stellen wij ook steeds vaker vast bij onze klanten, en we juichen het uiteraard toe. Almaar meer bedrijven tonen zich bijzonder innovatief op hr-gebied en proberen hun vacatures ook te kneden op maat van goede kandidaten die wél beschikbaar zijn.’
2. Een aantrekkelijke tekenbonus of een salaris dat hoger ligt dan het marktgemiddelde is ideaal om kandidaten te overtuigen.
Speelt het loonargument almaar meer en is dat wel zo’n goed idee?
Lesley Leyn: ‘Het wordt vaak gebruikt, maar volgens mij eerder om mensen aan boord te houden wanneer ze elders een mooie aanbieding krijgen. Of het mensen op lange termijn ook echt drijft, daarvan ben ik minder overtuigd. Een aantrekkelijk loon is de basis, maar het is steeds minder doorslaggevend. Mensen kiezen vandaag ook in functie van de maatschappelijke rol van een bedrijf of de zingeving van een job.’
Stephanie De Wulf: ‘Dat klopt, en als Vlaamse overheid proberen wij ons daarin te onderscheiden. We merken dat kandidaten ook omwille van die maatschappelijke rol bewuster kiezen voor een job bij de overheid. Ik geloof ook helemaal niet in het langetermijneffect van een buitensporig hoog loon.’
Mireille Coudron: ‘Studies bevestigen het zwart op wit: loon is hooguit een motivator op korte termijn.’
3. Om Generatie Z te bereiken, moeten werkgevers ook communiceren op TikTok.
Mireille Coudron: ‘Ik denk dat ze dat minstens moeten overwegen. Als je doelgroep op dat medium actief is, kun je niet achterblijven als werkgever. TikTok lijkt me een ideaal medium om je look and feel mee te geven. Al denk ik dat je dit niet vanuit hr kunt aansturen, je moet daarvoor met ambassadeurs werken. En je moet selectief zijn in wat je op welk medium plaatst. Wij hebben net onze duizendste medewerker onthaald met een fanfare en confetti. Zoiets past perfect op TikTok. Een vacature publiceren we nog altijd op LinkedIn.’
Stephanie De Wulf: ‘Wij gebruiken TikTok voorlopig nog niet, omdat we merken dat we jongere kandidaten kunnen bereiken via stages en jobbeurzen. Voor ons vormen die stages – nog voor het afstuderen dus – een ideaal instrument om jongeren al warm te maken voor een job bij de Vlaamse overheid.’
4. Veel kmo’s vergeten om zichzelf als een aantrekkelijke werkgever in de markt te zetten, en verliezen daardoor talent aan grotere organisaties.
Als bedrijf moet je ook inzetten op een cultuur van vertrouwen en zingeving.
Bernd Carette: ‘Dat kan ik bevestigen. Sommige kmo’s doen het heel goed en spelen hun troeven van nabijheid, familiariteit, menselijkheid sterk uit. Tegelijk merk ik dat nog heel wat kmo’s ervan uit gaan dat het niets voor hen is, dat ze te klein zijn om zich via de meest uiteenlopende kanalen aan te prijzen. Natuurlijk beschikt een kmo niet over dezelfde middelen als een multinational, maar dat belet niet dat élk bedrijf zijn troeven maximaal kan uitspelen. In het geval van een kmo: een meer persoonlijke aanpak en werksfeer, nabijheid, een kleiner verloop, noem maar op.’
Stephanie De Wulf: ‘Elke werkgever moet uitgaan van de eigen, specifieke troeven en die uitspelen. Uit onderzoek dat we zelf hebben uitgevoerd, intern én extern, bleek bijvoorbeeld dat mensen de maatschappelijke relevantie van de overheid erg hoog inschatten. Dat lijkt ons evident, maar spelen we het ook voldoende uit naar nieuwe kandidaten? Ook kmo’s hebben een eigen unique selling proposition, het komt er vooral op aan die te bepalen en vervolgens nadrukkelijk in de verf te zetten.’
Lesley Leyn: ‘Zeventig procent van onze klanten is een kmo, ik heb ook het gevoel dat zij hun uitgesproken bedrijfscultuur – met alle voordelen van dien – te weinig in de verf zetten. Ons takenpakket evolueert de laatste jaren in die richting: niet alleen de zuivere rekrutering, ook advies over de bredere strategie op dat vlak.’
5. Freelancers worden almaar belangrijker binnen de war for talent. Niet alleen om werkpieken op te vangen, ook als langdurige samenwerkingen.
Moeten bedrijven zich op dit vlak ook niet noodgedwongen aanpassen aan de markt: steeds meer kandidaten weigeren zich te binden aan één bedrijf?
Lesley Leyn: ‘Onlangs hebben we, samen met Unizo en Gighouse, bij laatstejaars gepeild naar hun houding tegenover het freelancestatuut. Bleek dat liefst 51 procent van die jongeren een grote interesse toonde om te freelancen. Ik vond dat een verrassend hoog cijfer. Al wil ik het ook relativeren, omdat ik twee soorten van freelancers zie. Je hebt de zogenaamd creatieve profielen – marketeers, consultants, copywriters – die graag verschillende opdrachten combineren. En je hebt ook freelancers die vooral geïnteresseerd zijn in voltijdse opdrachten voor een langere termijn, zeg maar zes maanden tot een jaar. Zij zijn dikwijls een interessante oplossing voor vacatures die al langer openstaan: bedrijven halen kant-en-klare expertise in huis, en kunnen intussen intern iemand opleiden voor de job.’
Mireille Coudron: ‘Zeker in IT worden freelancers steeds jonger, en vaak gaat dit ook om langdurige samenwerkingen. Ik heb niet het gevoel dat freelancers minder geëngageerd zouden zijn dan vaste medewerkers. De mentale vrijheid is blijkbaar een belangrijk criterium.’
Spelen ook andere factoren in de groeiende populariteit van het freelancestatuut?
Bernd Carette: ‘Ook fiscale redenen spelen een rol: in sommige gevallen kan een vennootschap een stevige slok op de borrel schelen. Daarnaast is er gewoon ook vraag naar meer flexibiliteit, zowel bij werkgevers als bij werknemers, en het valt me op dat ook bij kmo’s de bereidheid om freelancers in te schakelen steeds groter wordt.’
Ik hoop vooral dat de huidige krapte aanhoudt. Zoniet betekent het wellicht dat we opnieuw in een recessie beland zouden zijn.
Je zou die grotere vraag naar flexibiliteit ook kunnen opvangen via meer interne mobiliteit. Laten onze bedrijven op dat vlak kansen liggen?
Lesley Leyn: ‘Dat vind ik wel, ja. Amper een op de drie Belgische bedrijven zet echt in op die interne mobiliteit, en daarmee scoren we flink lager dan het Europese gemiddelde. Er is meer begeleiding nodig: bedrijven zien niet goed hoe ze dat precies kunnen aanpakken en organiseren.’
6. Een vierdaagse werkweek – die nu door de recente arbeidsdeal ook mogelijk wordt – biedt medewerkers een optimale balans tussen werk en privé.
Mireille Coudron: ‘Voor een aantal jobs – zeker bij kenniswerkers – is het in praktijk haast onmogelijk om het werk in vier in plaats van vijf dagen te doen. Bovendien kan dit toch niet het enige antwoord zijn op de vraag naar een betere balans tussen werk en privé? Als bedrijf moet je ook inzetten op een cultuur van vertrouwen en zingeving. Doe je dit niet, dan is die vierdaagse werkweek niet meer dan een vorm van symptoombestrijding.’
Bernd Carette: ‘Als we kijken naar andere landen die hiermee geëxperimenteerd hebben, zien we gemengderesultaten. Waar het wél werkt, bijvoorbeeld in IJsland, is de achterliggende filosofie verschillend van wat hier op tafel ligt. Die is dat we moeten loskomen van de zuivere arbeidstijd, en meer oog moeten hebben voor de efficiëntie en de resultaten. Daar wordt effectief ook minder gewerkt in die vier dagen, geen 38 urenweek die in vier werkdagen wordt gepropt dus, zoals hier. De stress en werkdruk ligt nu al erg hoog.’
In dit debat wordt ook naar de overheid gekeken, die werknemers meer keuzemogelijkheden biedt. Terecht?
Stephanie De Wulf: ‘Binnen de Vlaamse overheid hebben we in het verleden al geëxperimenteerd met dergelijke vernieuwingen, en niets belet ons om ook hiermee opnieuw aan de slag te gaan. Al merk ik daar voorlopig niet zoveel animo voor. Ikzelf stel me vragen bij de productiviteit die van werknemers verwacht wordt. Tien uur per dag gefocust werken, dat lijkt me geen evidentie.’
Lesley Leyn: ‘De jongere generaties zitten daar helemaal niet op te wachten. Meer aandacht voor flexibiliteit is een goede zaak, maar dit is niet de meest aangewezen oplossing.’
7. The great resignation – waarbij mensen sinds corona massaal ontslag nemen en van carrière of werkgever switchen – is vooral een Amerikaans fenomeen.
Lesley Leyn: ‘De cijfers geven voorlopig niet aan dat dit ook in België speelt. Het personeelsverloop ligt hier nu zelfs iets lager dan precorona.’
Stephanie De Wulf: ‘Wij merken wel dat mensen kritischer naar hun werk kijken. Ze vragen ons hoe de rest van hun loopbaan er kan uitzien en of ze eventueel een andere rol kunnen opnemen, en daarin ondersteunen we hen om zelf met deze vragen aan de slag te gaan via ons programma “Loopbaan in Eigen Handen”.’
Bernd Carette: ‘Mij valt het vooral op dat dit fenomeen veel aandacht krijgt. De echte grote ontslaggolf blijft uit in België. Maar het is niet omdat ze niet massaal ontslag nemen, dat ze over de gehele lijn gelukkig zijn in hun job. Het verwachtingspatroon naar de werkgever toe ligt anno 2022 een stuk hoger, en werkgevers moeten die verwachtingen ook waarmaken.’
8. De arbeidsmarkt is cyclisch, over enkele jaren is de ergste krapte alweer voorbij.
Bernd Carette: ‘De demografische evolutie zal ertoe bijdragen dat we ook de volgende jaren rekening moeten blijven houden met die krapte, vrees ik. Werkgevers hebben er alle baat bij om scherp te blijven.’
Lesley Leyn: ‘Ja, met één nuance: het blijft moeilijk in te schatten aan welke profielen er de komende jaren vooral een tekort zal zijn. Die juiste inschatting maken, dat wordt dé grote uitdaging.’
Mireille Coudron: ‘We moeten proactief blijven rekruteren én sterker inzetten op interne mobiliteit, zonder enige twijfel. Ook ik geloof niet dat de huidige krapte binnen enkele jaren voorbij is.’
Stephanie De Wulf: ‘Ik hoop vooral dat de huidige krapte aanhoudt. Zoniet betekent het wellicht dat we opnieuw in een recessie beland zouden zijn, en daar wordt niemand beter van. Ik zou bedrijven vooral willen oproepen om op een andere wijze naar talent en jobmobiliteit te kijken, en om zich flexibeler op te stellen. Zo’n andere aanpak opent weer nieuwe opportuniteiten.’