Succesvolle familiebedrijven hebben een uitgebalanceerde governance die ze zowel intern als extern delen. Met hun hang naar waarden en maatschappelijke betrokkenheid zijn ze uitstekend geplaatst om in te zetten op duurzaamheid. Dat is een troef tijdens de coronacrisis en het biedt een antwoord op de uitdagingen van de toekomst.
Zet drie specialisten bij elkaar en je krijgt drie meningen. Nochtans, als het over de sterktes en zwaktes van familiebedrijven gaat, zijn ze het opvallend eens: bedrijven die zich professioneel laten begeleiden, zijn klaar om de toekomst succesvol tegemoet te treden. Liesbeth De Ridder is secretaris-generaal van het instituut voor bestuurders GUBERNA en verantwoordelijk voor het GUBERNA Centrum Family Business Governance, Philippe Haspeslagh is ere-decaan van de Vlerick Business School, ondernemer, bestuurder, ervaren raadgever en voorzitter bij FBN Belgium, het netwerk van Belgische familiebedrijven, en Eric Van Hoof is bij EY expert familiebedrijven.
‘De horizon van familiebedrijven is gericht op de zeer lange termijn, hun ondernemerskompas is erg waardegedreven en familie zien ze ruim, ook hun medewerkers behoren tot de familie’, verklaart De Ridder het potentieel van familiebedrijven. ‘Human capital vinden ze belangrijk. Bovendien zijn familiebedrijven vaak erg contradictoir als het over groei gaat: de ambities liggen hoog, maar ze tonen zich bescheiden naar buiten toe. Ze zijn een beetje een museum en fungeren tegelijk toch als laboratorium voor innovatie.’
Kantelmoment voorbij
Haspeslagh maakt een verschil tussen twee soorten familiebedrijven, en dat heeft niets met hun grootte te maken: bedrijven die bewust professionaliseren en bedrijven die dat niet doen. ‘Gelukkig zijn we in Vlaanderen een belangrijk kantelmoment gepasseerd. De meeste bedrijven beseffen dat een gestructureerde, professionele aanpak noodzakelijk is om te blijven groeien.’
‘Zeker als het over het emotionele aspect gaat, kunnen vele familiebedrijven nog een tandje bijsteken.’
Al kan het altijd beter. ‘Zeker als het over het emotionele aspect gaat, daar kunnen vele ondernemers nog een tandje bijsteken. Ze moeten zichzelf een spiegel durven voor te houden, hoe moeilijk dat soms ook is’, geeft De Ridder mee. Van Hoof noemt communicatie essentieel. ‘Vele familiebedrijven – en in Wallonië nog meer dan in Vlaanderen – zitten nog verscholen in het bos. Ze ervaren communicatie soms als een risico, terwijl ze hiermee net hun troeven kunnen uitspelen, naar de buitenwereld én naar hun medewerkers.’
Tijdens de coronacrisis hebben vele familiebedrijven blijk gegeven van een op het eerste gezicht paradoxale houding. Doordat ze bleven vasthouden aan hun typerende langetermijnmodel deden ze geen bruuske zetten, en tegelijk sprongen vele kort op de bal en grepen opportuniteiten waar ze konden. ‘Misschien wel het meest frappant was de digitale omslag van veel familiebedrijven,” zegt Haspeslagh. ‘Plots was het gedaan met het ouderwetse paternalisme waar – laten we eerlijk zijn – sommige familiebedrijven nog mee kampen, zeker in pakweg West-Vlaanderen. Het werk moet correct afgehandeld worden. Dat is belangrijker dan van je medewerkers verwachten dat ze hun uren kloppen van acht uur ’s morgens tot vijf uur ‘s avonds.’
‘Tijdens de coronacrisis hebben veel familiebedrijven een digitale omslag gemaakt. Plots was het gedaan met het ouderwetse paternalisme.’
Als het over digitalisering gaat, liepen familiebedrijven vaak wat achter in vergelijking met multinationals. Dat komt ook omdat ze eerder in vrij traditionele sectoren actief zijn. ‘Ze slagen er vaak ook niet in om zich te profileren zoals internationale bedrijven. Nochtans kunnen ze zeker aantrekkelijk zijn, vooral voor de next gen die op zoek is naar bedrijven die voor duidelijke waarden staan’, zegt Van Hoof. ‘Vele jonge high potentials snakken naar een langetermijnhorizon, concrete impact op de bedrijfsvoering of een terugkeer naar hun eigen regio’, voegt Haspeslagh daaraan toe. De Ridder noemt ook nog de menselijkheid in familiebedrijven een factor die velen appreciëren.
Cijfers moeten kloppen
De experts zijn ervan overtuigd dat familiebedrijven moeten werken aan hun narratief. ‘En als ik het over branding heb, bedoel ik geen plat commercieel verhaal’, zegt De Ridder. ‘Je merkt dat de vraag naar duurzaamheid vaak van onderuit in de familie komt. De volgende generatie wil dat haar familie het voortouw neemt, zelfs al is ze zelf niet in het bedrijf actief. Mooie voorbeelden zag je in het recente verleden al bij Belgische bedrijven als Spadel en Sipef.’ Daar is Van Hoof het volmondig mee eens. ‘Multinationals moeten op zoek naar een duurzaam verhaal om naast hun goede rapporten te presenteren. De geschiedenis van familiebedrijven is vaak al een sterk verhaal op zich.’
‘Familiebedrijven zijn vaak aantrekkelijk voor de next gen die op zoek is naar duidelijke waarden.’
Maar ook al is duurzaamheid nastrevenswaard, toch blijven goede cijfers primeren, vindt Haspeslagh. ‘Waarde creëren blijft het belangrijkste voor bedrijven. En daarvoor heb je professionele bedrijfsleiders nodig. Hoe je die kunt klaarstomen? De tweede generatie kreeg het ondernemersverhaal met de paplepel mee, maar vanaf de derde generatie is het moeilijk om je bagage puur intern op te doen.’
‘Professionalisering is dan op zijn plaats. Eerst elders ervaring opdoen, bijvoorbeeld. En werken met stevige charters en protocollen, zowel voor de familieleden die een actieve rol opnemen in het bedrijf als voor de aandeelhouders. Bovendien is realisme belangrijk. Er bestaan geen mirakelbedrijven. Er zijn altijd ups en downs, winnaars en verliezers – zoals ook de coronacrisis duidelijk liet zien’, besluit Haspeslagh.