Familiebedrijven zijn er zich steeds meer van bewust dat deugdelijk bestuur zowel op ‘bedrijf’ als op ‘familie’ slaat. Duidelijke afspraken over de relatie tussen aandeelhouder, raad van bestuur en management kunnen niet alleen conflicten voorkomen, zeker als de familietakken ver uitwaaieren, maar ook betere resultaten opleveren.
‘Vijftig jaar geleden werden familiebedrijven wel eens geassocieerd met een verouderd, nogal onprofessioneel ondernemingsmodel’, zegt Sophie Velge, CEO van FBNet Belgium, een netwerk van toonaangevende Belgische familiebedrijven. ‘Nu valt hun naam in één adem met verantwoord, duurzaam kapitalisme.’ Hoewel ze even uit de mode waren, zijn familiebedrijven wel altijd belangrijk gebleven. Ze staan ook vandaag nog altijd in voor 45 procent van de totale werkgelegenheid en creëren zowat een derde van de totale welvaart die ons land jaarlijks voortbrengt. De revival van hun populariteit is te danken aan de lessen die we trokken uit de financieel-economische crisis, meent Lutgart Van den Berghe, directeur van Guberna, het Instituut voor Bestuurders.
‘Voor 2008 was het ideale model er een met veel kleine aandeelhouders die op hun eentje de beurskoers niet konden beïnvloeden. Dat zorgde wel voor veel liquiditeit, maar - zoals de crisis heeft aangetoond - ook voor veel te weinig controle door diezelfde aandeelhouders. Nu gaat de slinger de andere kant op en genieten actieve langetermijnaandeelhouders de voorkeur. Familiale beursgenoteerde ondernemingen met hun insiders die voordien zogezegd alleen aan de eigen portefeuille dachten, zijn nu het voorbeeld van hoe het wél moet.’
Rond de tafel wordt instemmend geknikt, ook door Dominique Moorkens, voorzitter van FBNet Belgium en jarenlang topman van de Antwerpse autoreus Alcopa, Eric Van Hoof die bij EY gespecialiseerd is in familiebedrijven en Sibylle du Bus, business development director bij Guberna. Familiale ondernemingen denken aan meer dan aandeelhouderswaarde, benadrukt Velge. ‘Zo is er vaak een sterke band met het personeel dat meegegroeid is met de onderneming en zijn ze stevig ingebed in de lokale gemeenschap.’
Toch benutten familiebedrijven niet altijd alle middelen die voor handen zijn. Onderzoek van FBNet toont aan dat slechts een paar procent een familiecharter en/of familieforum heeft. Het eerste is een soort grondwet bij discussies, het tweede is voor de familie wat de algemene vergadering is voor het familiebedrijf.
Is deugdelijk familiaal bestuur dan geen prioriteit voor familiebedrijven?
Lutgart Van den Berghe: ‘Hoe klein die percentages ook mogen zijn, ze groeien absoluut. Toen we die bedrijven twintig jaar geleden probeerden te overtuigen van het belang van deugdelijk bestuur, preekten we vaak in de woestijn. De vele spontane vragen die we vandaag krijgen, bewijzen dat er ondertussen een enorme weg is afgelegd.’
‘Een familieforum kan ertoe bijdragen dat iedereen samenkomt om na te denken over de koers van de onderneming.’
Eric Van Hoof: ‘Ook wij krijgen steeds meer vragen om advies, onder meer omdat familiebedrijven vaker nadenken over risicobeheer. Veel familiale bestuurders hebben ook een zitje in de raad van bestuur van beursgenoteerde bedrijven waar dat al aan de orde is. Daardoor zijn ze gaan nadenken hoe het zit met hun eigen risicobeheer, wat dan ook soms vragen deed opwaaien rond family governance.’
Heeft elk familiebedrijf een familiecharter nodig?
Sophie Velge: ‘Dat hangt af van de fase waarin een onderneming zich bevindt. In de eerste generatie heb je de oprichter die de rollen van aandeelhouder, leider en pater familias cumuleert. In de tweede generatie hangt veel af van de verstandhouding tussen de kinderen. Zodra je bij de derde generatie bent beland, is het vaak al bijzonder ingewikkeld en zijn de spelregels beter duidelijk vastgelegd.’
Sibylle du Bus: ‘Familiebedrijven kunnen over het algemeen sneller reageren dan andere ondernemingen omdat kapitaal en bestuur in dezelfde handen zitten. Het is dan wel essentieel dat er in de schoot van de familie regels zijn vastgelegd voor zowel het bedrijf als de familie zelf. Dat vermindert interne spanningen en vergroot de geloofwaardigheid van het bedrijf, zeker ook naar de buitenwereld toe. Het draagt ook bij tot een klimaat van vertrouwen tussen de familie, de directie en de medewerkers.’
Van den Berghe: ‘Of de invoering van corporate of family governance succesvol is, hangt ook sterk af van de maturiteit van de persoon die het voor het zeggen heeft. Een pater of mater familias moet daar rijp voor zijn. Er zijn voorbeelden genoeg van gepensioneerde bedrijfsleiders die zaterdag terugdraaien wat de raad van bestuur vrijdag heeft beslist. Dan heb je geen maturiteit.’
Beginnen families vaak niet pas na te denken over afspraken als ze die al nodig hebben? Bij een kletterende ruzie bijvoorbeeld?
Van Hoof: ‘Dat klopt. Toch merken we vandaag dat family governance al sneller ter sprake komt. Met het oog op een geslaagde overdracht naar de volgende generatie ziet iedereen er de meerwaarde van in. In dergelijke situaties begin je daarom het best met de zaken waar iedereen het over eens is. Het is dan belangrijk om goed te luisteren naar wat de waarden van het bedrijf zijn. Daaruit kan een discussie voortvloeien over wat de beste structuur is om er voor te zorgen dat die waarden intact blijven. Dat brengt mensen dichter bij elkaar, en daarna kun je de problemen die voor conflicten zorgen beginnen aanpakken.’
‘Een familiecharter dat is opgesteld in een vertroebelde sfeer geeft nooit het voordeel van de twijfel.’
Van den Berghe: ‘Als je vertrekt van een situatie van wantrouwen kom je tot een ander soort afspraken dan wanneer er vertrouwen is. Een charter dat is opgesteld in een vertroebelde sfeer geeft nooit het voordeel van de twijfel.’
du Bus: ‘Het gebeurt best wanneer de omstandigheden gunstig zijn, bijvoorbeeld omdat het economisch voor de wind gaat, of vóór de volgende generatiewissel. Hoe dat vervolgens specifiek in zijn werk gaat, hangt van de verzuchtingen en verwachtingen van de familie. Die zijn niet alleen voor elke familie anders, ze veranderen ook doorheen de tijd. Er stromen immers nieuwe generaties in waardoor het aandeelhouderschap verandert en ook de onderneming zelf staat natuurlijk niet stil.’
Dominique Moorkens: ‘Het is een oefening die in de familie moet gebeuren en waarbij het proces volgens mij belangrijker is dan het eindresultaat. Het kan gerust twee tot drie jaar duren vooraleer er een bepaalde maturiteit is en alle onderwerpen bespreekbaar zijn.’
Van Hoof: ‘Inderdaad. Sommige dingen kunnen soms beter voor een zekere tijd geparkeerd worden omdat ze op dat moment heel conflictueus of moeilijk bespreekbaar zijn.’
Wat dan bijvoorbeeld?
Van Hoof: ‘Het is niet gemakkelijk om een familielid in het bedrijf duidelijk te maken dat zijn of haar prestaties niet toereikend zijn in een bepaalde rol en dat een andere rol binnen het bedrijf of het bestuur, of zelfs buiten het bedrijf, beter zou passen. Soms moeten daar eerst testen voor gebeuren en moet je voldoende tijd nemen om die persoon te overtuigen dat een andere rol misschien beter is.’
Wat als de familie er zelf niet uit komt?
Velge: ‘Betrek er dan een onafhankelijke partij bij die voorbij de emoties kijkt en helpt om tot een objectieve oplossing te komen. Dat kan een gespecialiseerde firma zijn, een externe bestuurder, een consultant, een fiscalist of zelfs een psycholoog.’
Moeten afspraken over goed familiaal bestuur in steen gebeiteld staan?
‘Familiebedrijven staan vandaag voor verantwoord, duurzaam kapitalisme.’
Velge: ‘Integendeel, het is een oefening die elke generatie opnieuw moet gebeuren. Bij staaltechnologiespecialist Bekaert, waar ik zelf familiaal aandeelhouder ben, zitten we ondertussen aan de vierde en vijfde generatie. Bij onze ontmoetingen discussiëren we over visies en waarden, en die verschillen toch wel tussen generaties. Voor de vijfde generatie is het essentieel dat de ondernemingsstrategie de financiële performantie garandeert. Jongeren hebben meer aandacht voor wat zich in de wereld afspeelt en willen zowel financiële als maatschappelijke waarde creëren. Jonge mensen zijn wat idealistischer, zoals sommigen onder ons ook waren op die leeftijd.’ (lacht)
Moorkens: ‘Regels worden vaak vastgelegd op basis van een eerder conflict. Een generatie later zijn die daardoor misschien achterhaald en moet er voortgebouwd worden aan het familiecharter op basis van andere funderingen.’
Niet alle takken willen per se aan de boom van het familiebedrijf blijven hangen. Moet een familiecharter ook bepalen wat er dan moet gebeuren?
Van den Berghe: ‘De waardering van aandelen is zeker bij niet-beursgenoteerde ondernemingen een ongelofelijk teer punt. Wie verkoopt, vindt dat hij te weinig krijgt en wie koopt, betaalt naar zijn gevoel te veel. Dat verklaart ook waarom familiebedrijven naar de beurs gaan. Dan bestaat er tenminste een objectieve referentiekoers.’
En als het familiebedrijf niet naar de beurs wil of kan?
Van den Berghe: ‘Er zijn banken die zich specialiseren in de waardering van niet-beursgenoteerde bedrijven en daarvoor een markt creëren tussen vraag en aanbod. Zij sturen dan regelmatig een overzicht naar de aandeelhouders, met de prijzen waartegen partijen bereid zijn om aandelen te kopen of te verkopen. Sommige grote ondernemingen hebben daar een interne bank voor opgericht die aandelen inkoopt en zo liquiditeit creëert.’
Wat met de opvolgingskwestie? Op het moment dat een bedrijfsleider klaar is om het roer uit handen te geven, zijn de kinderen vaak al in de vijftig en zijn ze misschien niet al te happig meer om over te nemen.
‘Familiale bestuurders zouden op een bepaalde leeftijd verplicht met pensioen moeten gaan.’
Moorkens: ‘Een deel van het probleem is dat we met een generatie zitten die vergeet te sterven. Het zou statutair verplicht moeten zijn dat bijvoorbeeld een voorzitter van de raad van bestuur op een bepaalde leeftijd moet afzwaaien. Dat gebeurt het best als die nog in de vijftig is. Dan ben je discussies voor, anders kan het soms een onmogelijke zaak worden.’
Velge: ‘Wij merken bij FBNet Belgium dat er veel interesse is voor ons programma Next Generation. Onze leden willen de volgende generatie klaarstomen, niet alleen door ze kennis te laten opdoen, maar ook door hen vaardigheden bij te brengen. Ondernemerschap bijvoorbeeld, of bestuurservaring buiten de familiale kring of in het buitenland.’
Hoe moeilijk is het voor een familiebedrijf om de vierde generatie te blijven betrekken? Het gaat tenslotte al om achterneven en –nichten.
Van Hoof: ‘Een familieforum kan ertoe bijdragen dat iedereen minstens één keer per jaar samenkomt om informatie op te doen en na te denken over de koers van het bedrijf. We zien steeds meer familiebedrijven die een speciaal digitaal communicatieplatform op poten zetten voor die aandeelhouders.’
Velge: ‘Dat ligt heel moeilijk voor familiale bedrijven die op de beurs noteren. Strenge en gedetailleerde regels verbieden namelijk dat familiale aandeelhouders bevoorrechte informatie krijgen. Dat is zeker niet altijd vanzelfsprekend. Zo zijn er familieleden die bestuurder zijn of deel uitmaken van het management en dus dingen weten die ze niet met hun gezin mogen delen tot die informatie publiek bekend is.’
Van den Berghe: ‘Er bestaan geen officiële regels over de toegestane communicatie tussen een onderneming en haar aandeelhouders bij niet-beursgenoteerde bedrijven. En dus is het des te belangrijker dat de onderneming zichzelf regels oplegt. Welke informatie mag bijvoorbeeld van de familieleden die in het bedrijf actief zijn naar de passieve familiale aandeelhouders?’
Van Hoof: ‘Volledig akkoord, want er bestaat een grijze zone die gevaarlijk kan zijn. Stel dat het niet-beursgenoteerde familiebedrijf een obligatie- uitgifte plant bijvoorbeeld. Dan kan er wel degelijk sprake zijn handel met voorkennis.’
