‘Veel familiebedrijven heiligen het motto “pour vivre heureux, vivons cachés”’, zegt Sibylle du Bus, business development director bij Guberna, het Instituut voor Bestuurders. ‘Ze praten niet graag over wat er intern gebeurt.’ Dat maakt het moeilijk om precies te achterhalen wat familiale ondernemingen allemaal doen op het vlak van deugdelijk bestuur. Toch valt zeker niet te ontkennen dat er een professionalisering aan de gang is.
‘Ook bij de kleinste bedrijven leeft interesse om synergie te vinden tussen de individuele personen, het bedrijf, de familie en de aandeelhouders’, merkt Sibylle du Bus. ‘Wij krijgen bijvoorbeeld geregeld vragen over hoe je zo objectief mogelijk iemand kiest die de familiale belangen bij het bedrijf zal vertegenwoordigen.’ De vrede in de familie en het bedrijf bewaren is niet altijd vanzelfsprekend, legt ze uit.
- Een familiaal forum is de uitgelezen plaats om de inhoud van het charter te bespreken. In dat gremium worden immers ook niet-actieve familiale aandeelhouders betrokken. Dat kan helpen om potentiële conflicten al van bij het prille begin te voorkomen.
- Elk charter is maatwerk. Elk familiebedrijf heeft een andere cultuur met andere gevoeligheden. Het gaat niet alleen om het vermijden van toekomstige spanningen, maar ook om het vergroten van de betrokkenheid van de familie bij het bedrijf.
- Start met de identificatie van de kernwaarden. Waarin onderscheidt het familiebedrijf zich van de doorsnee-onderneming? Wat zijn de langetermijnvisie en -doelstellingen van de familie?
- Neem de tijd om in een open sfeer alle onderwerpen aan te snijden. Moeilijke punten in de koelkast laten, zorgt later voor veel problemen.
- Professionele begeleiding helpt om zowel de besprekingen als de latere vertaling naar papier vlot te laten verlopen.
- Geef het charter een juridisch bindend karakter, zoals de corporategovernancecode voor niet-beursgenoteerde bedrijven (‘code-Buysse’) aanraadt.
‘Als een familie met één stem spreekt, dan komt dat niet zomaar uit de lucht gevallen. Het is het resultaat van hard werk.’ Er is dan bijvoorbeeld heel veel zweet gegaan in het opstellen van het familiecharter. ‘Het is essentieel dat dit charter alle interacties tussen de familiale aandeelhouders en de onderneming kanaliseert’, aldus du Bus.
‘Dat gaat dan over visie, familiale waarden, financiële doelstellingen,… maar ook over de verhouding tussen het familiaal bestuur en het bestuur van de onderneming.’ Zo’n charter komt er liever vroeger dan later. ‘Je moet de regels opstellen in tempore non suspecto. Jammer genoeg gebeurt het vaak dat een bedrijf zich daar maar van bewust wordt als er al een conflict aan de gang is.’
‘Bij familiebedrijven hangen thuis twee petten aan de kapstok’
‘Er zijn drie belangen die een familiebedrijf moet verzoenen’, verklaart Sophie Velge, gedelegeerd bestuurder van FBNet Belgium, een netwerk van toonaangevende Belgische familiebedrijven. ‘Dat zijn die van de familie, de onderneming en de aandeelhouders. Elk van hen heeft zijn eigen doelstellingen.
De familie wil eenheid, harmonie en wederzijds respect. Voor de onderneming is het mikpunt meer economisch en financieel, zoals het rendement en de productiviteit. De aandeelhouders willen dan weer hun vermogen zien groeien.’ Met een familiecharter kun je die belangen aan de hand van regels in balans houden.
- Creëert eensgezindheid, omdat er naar een consensus wordt toegewerkt waar iedereen kan achter staan.
- Voorkomt conflicten, omdat de spelregels voor iedereen duidelijk zijn. Typische voorbeelden zijn het personeel- en dividendbeleid die anders aanleiding kunnen geven tot ruzie en frustraties.
- Legt vast in welke omstandigheden aandelen overgedragen kunnen worden.
- Bakent duidelijk de taakverdeling en bevoegdheden af.
- Draagt bij aan een professioneel imago, wat uitstraalt bij banken en financiers.
- Kan de deur openzetten voor externe bestuurders die neutraliteit en objectiviteit toevoegen.
- Af en toe het charter bijstellen maakt het mogelijk om
nieuwe generaties meer
inspraak te geven en zo beter te betrekken.
‘Als er dan een probleem rijst, zoals een familielid dat niet naar behoren presteert in het bedrijf, is er een manier om daar mee om te gaan’, illustreert Velge. ‘Er zijn om te beginnen al duidelijke criteria waaraan iemand moet voldoen, die een leidinggevende rol wil opnemen. Bijvoorbeeld twee diploma’s hebben, drie talen spreken en minstens vier jaar ervaring in het buitenland achter de rug hebben. De kans op familiale spanningen is bij zo’n objectivering veel kleiner.’
Ouders moeten wel twee verschillende petten aan de kapstok hebben hangen, om een strikt onderscheid te maken tussen de belangen van de familie en die van de onderneming, zegt de CEO van FBNet Belgium. ‘Als de prestatie van je zoon of dochter in het bedrijf bijvoorbeeld onvoldoende is, moet je met de pet van bedrijfsleider op de boodschap overbrengen dat ze misschien beter elders gaat werken. Daarna kan de pet van ouder op, waarbij je haar helpt om een carrière te vinden die haar beter ligt.’
