Corona heeft onze wereld grondig veranderd. Deloitte bracht zes gamechangers in kaart die ondernemingen als leidraad kunnen gebruiken om te overleven en gedijen in het nieuwe normaal. Entreprise agility & speed to market is er daar één van. Deloitte Private brengt zes Belgische Best Managed Companies rond de tafel om te vertellen hoe hun onderneming het voorbije jaar flexibiliteit en veerkracht getoond heeft. ‘We hebben hier waanzinnig veel uit geleerd.’
60 procent van de ondernemingen in binnen- en buitenland meent dat we de komende jaren geconfronteerd zullen worden met een economische en maatschappelijke verstoring van dezelfde omvang als de covidcrisis. Dat blijkt uit het 2021 Deloitte Global Resilience Report, waarvoor 2.260 CXO’s uit 21 landen actief in verschillende sectoren werden bevraagd.
75 procent van de respondenten verwacht dat de klimaatcrisis de komende jaren een gelijkaardige of een nog grotere impact zal hebben dan de huidige pandemie. Voer voor een gesprek met zes Best Managed Companies, het label dat Deloitte Private, Econopolis en KU Leuven jaarlijks toekennen aan private ondernemingen die hun professionele bedrijfsprocessen op orde hebben, blijk geven van duurzaam bestuur en sterke financiële resultaten neerzetten.
Hoe heeft uw bedrijf zich de voorbije 15 maanden aangepast aan de internationale crisis en wat is daarbij onmisbaar gebleken?
Bernard Saey (Managing Director Saey): ‘Uiteraard kunnen we niet stellen dat we volledig voorbereid waren op een onvoorspelbare crisis van deze grootte. Daar bestaan geen roadmaps voor. Voor ons is betrouwbaarheid in al zijn facetten cruciaal gebleken. We hebben positieve energie én vertrouwen gecreëerd door open te communiceren met klanten, medewerkers en leveranciers, zowel over onze bezorgdheden als over hoe we de situatie zouden aanpakken. Daarvoor konden we terugvallen op onze bedrijfswaarden die we jaren geleden in kaart hebben gebracht. Door dat vertrouwen zijn onze teams nog hechter en flexibeler beginnen samenwerken. Onze klanten stonden daarbij centraler dan ooit.’
Bob Verbeeck (CEO Golazo): ’Die klantgerichtheid was ook voor ons fundamenteel. Al tijdens de eerste dag van de lockdown wilden 150.000 consumenten en bedrijven weten hoe we zouden reageren. Wij zagen het voeren van een open dialoog als dé manier om elke bezorgdheid bij hen weg te nemen. Tijdens de eerste weken deden letterlijk al onze 300 medewerkers aan customer service: van operationele tot financiële medewerkers. Er was geen sprake van silo’s. En we hebben hier waanzinnig veel uit geleerd. We kregen onder meer inzicht in de grootste en voornaamste klantenbezorgdheden. We hebben dat gebruikt om ons servicemodel aan te passen.’
Stéphanie Feys (Managing DirectorZuidnatie): ‘Wij hebben geleerd dat thuiswerken geen slechte zaak is. Wij dachten voor de crisis dat thuiswerken voor een operationele onderneming niet haalbaar was. Dat klopt dus niet. Onze mensen staan vandaag aan de terminals wanneer zij menen dat het nodig is. Voor de rest werken ze op afstand. Als er iets positiefs te vertellen valt over covid dan is het wel dat de crisis het vertrouwen tussen het bedrijf en de medewerkers verder versterkt heeft. Dit vertrouwen heeft onze activiteiten op een positieve manier beïnvloed. Na de lockdown zullen onze mensen blijvend één volledige dag of twee halve dagen per week thuis kunnen werken.’
Sophie Trinon (CEO Alpha Innovations, CE+T Group): ‘Optimaal samenwerken is erg belangrijk om je als bedrijf aan te passen tijdens een crisissituatie. Bij ons is verantwoordelijkheid een grote motivator gebleken. Onze productie voor medische toestellen is tijdens de crisis toegenomen. Sommige klanten hadden levensbelangrijke en dringende verzoeken. Het feit dat onze medewerkers letterlijk meewerkten aan het oplossen van een medische uitdaging, was heel motiverend. Het gaf een extra maatschappelijk doel aan hun job.’
Optimaal samenwerken is erg belangrijk om je als bedrijf aan te passen tijdens een crisissituatie. Bij ons is verantwoordelijkheid een grote motivator gebleken.
David Vanheede (CEO Vanheede Environment Group): ‘Een maatschappelijk doel is inderdaad een belangrijke trigger om talent aan te trekken en gemotiveerd te houden. Purpose vormt zowat de kern van onze bedrijfsactiviteiten en is onmisbaar gebleken om onze 800 mensen doorheen deze periode te loodsen. Het werk is voor onze onderneming alleen maar toegenomen, met almaar groter wordende afvalvolumes. Door vast te houden aan onze waarden, en open te communiceren met onze mensen hebben we voor iedereen dat doel levend gehouden.’
Kris Vanysacker (Group Sourcing Director LVD Company): ‘Als industrieel bedrijf hebben we onder meer onze toeleveringsketen flexibeler gemaakt. Dat was nodig omdat heel wat internationale leveranciers vertraagd of helemaal niet konden leveren. Elke fabriek van ons heeft nu zijn eigen lokale supply chain. In het geval van vertragingen of andere problemen kunnen we die inschakelen voor onze andere fabrieken. Daardoor zijn we minder afhankelijk van één toeleveringsketen of regio, en zijn we veel beter gewapend tegen onzekerheden.’
Wat is de belangrijkste kracht die uw bedrijf ontdekt heeft tijdens de crisis en waarop u ook de komende jaren zal focussen?
Bob Verbeeck: ’We hebben bovenal geleerd dat we nog meer naar de klanten moeten luisteren en bijkomend investeren in innovatie. Het is belangrijk om iedereen binnen elke businessunit van het bedrijf te betrekken. Dat is de kracht waarmee we ons bedrijf toekomstbestendig en wendbaar maken en houden. Voor de crisis verkochten we hoofdzakelijk sportevent-ervaringen. Dankzij onze wendbaarheid tijdens deze crisis verkopen we nu een sportieve levensstijl, met allerlei bijkomende producten en diensten.’
Sophie Trinon: ‘Sommige mensen die noodgedwongen tijdelijk technisch werkloos werden, vroegen ons nadien naar mogelijkheden om hun balans tussen werk en privé beter in evenwicht te brengen. Daaruit hebben we geleerd dat flexibele werkvormen allicht een permanente plaats verdienen binnen onze organisatie.’
Elke fabriek van ons heeft nu zijn eigen lokale supply chain. Daardoor zijn we minder afhankelijk van één toeleveringsketen of regio, en zijn we veel beter gewapend tegen onzekerheden.
Stéphanie Feys: ‘9-to-5-werken is achterhaald. Dat hebben wij ook ingezien. Nu veel mensen van thuiswerk en flexibele uurroosters geproefd hebben, is er geen weg terug. Door die flexibiliteit kunnen we onze gediversifieerde diensten bovendien optimaal organiseren en verder uitbouwen voor onze klanten. Dat is ook de richting die we de komende jaren met Zuidnatie willen volgen.’
David Vanheede: ‘Wij hebben geleerd dat je als bedrijf wendbaar moet zijn om te groeien.’
Bernard Saey: ‘Het is belangrijk dat iedereen binnen het bedrijf wendbaarheid en verandering als iets positiefs percipieert. En niet als een verplichte reactie op een bedreiging. Zo kunnen grenzen verlegd of via innovatie zelfs heruitgevonden worden. En zo blijven medewerkers uitdaging en betekenis vinden in hun job. Op die manier ervaren ze hun werk als een manier om zichzelf verder te ontplooien.’
Kris Vanysacker: ‘Wendbaarheid, teamwerk en innovatie zijn drie belangrijke pijlers van onze organisatie. De huidige crisis benadrukt het belang daarvan. We moeten als team creatief omgaan met verschillende uitdagingen zonder dat onze innovatiekracht daaronder lijdt.’